임금이 장수를 임명하지만, 일단 전쟁터로 떠나는 장수에게 모든 권한을 위임하는 것 또한 임금의 자세다. 강태공이 썼다고알려진 병법서 '육도'에서는 "용병의 원리는 일(一)이라는 한 글자로 요약된다. 지휘권은 하나로 단일화하고, 병력은 하나로 집중되며, 군의 행동은 하나로 통일을 이뤄 장수가 자유자재로 움직여야 한다." 손자병법에서 말하는 승리의 조건이 있다. 싸워야 할지 말아야 할지를 아는 자가 이긴다. 군대의 많고 적음을 쓸 줄 아는 자가 이긴다. 상하가 일치단결하는 쪽이 이긴다. 싸울 준비를 끝내고 적을 기다리는 자기 이긴다. 마지막으로 장수는 유능하고 임금은 개입하지 않는 쪽이 이긴다. 명령은 하나의 통로에서 나와야 한다. 그리고 명령을 내릴 때는 '현장 판단'이 우선이다. 임금은 장수를 믿어야 한..
#1. 사업구조 개편으로 지주회사 체제로 전환한 기업에서 도움을 요청해 왔다. 도움을 요청한 사람은 지주회사에서 소속으로, 이 조직은 회장님을 직속에서 보좌하며 지주회사 차원에서 전체 사업법인을 Lead, Help, Check한는 기능을 수행한다. 쉽게 얘기하자면 삼성의 미래전략실과 같은 조직이다. 사업구조 개편 1년이 지난 시점에서 혁신과제를 발굴해야 하는 어떤 과제를 추진해야 할지 도움을 달라고 했다. 말이 도움이지 자신은 하나의 인풋도 없이 다 내놓으라는데, 옆에 있던 팀장이 민망했던지 '우리도 고민을 더 해보고 정보를 좀 드려야지'라며 말 끝을 흐렸다. 어떻게 이런 사고와과 업무 방식을 지닌 사람이 지주회사 컨트롤 타워에서 근무하는지 소름이 끼칠 정도로 의아했다. #2. 물론 1년 전에 컨설팅을 ..
"좋은 예술가는 베낀다. 그러나 위대한 예술가는 훔친다." 피카소의 말이다. 애플의 전 CEO 스티븐 잡스가 직원들에게 강조한 말이기도 하다. "인류가 이룩한 위대한 것을 접하라. 그 위대한 것들을 당신이 하는 일에 접목하라." 베끼고 훔친 아이디어를 융합해 위대한 제품을 창조하라는 철학이다. 그는 "위대한 아이디어를 훔치는 것을 부끄러워하지 말라"고 했다. 애플의 전문가용 PC인 매킨토시가 위대한 제품이 될 수 있었던 것은 제품 기획자 중에 음악가 시인 예술가 동물학자 역사학자들이 있었기 때문이며 그들은 훌륭한 컴퓨터 공학자이기도 하지만 그들의 다른 배경지식이 융합해 위대한 제품이 탄생했다고 강조했다.
하나의 컨설팅 프로젝트를 마무리 하는 시점. 성공적으로 끝나건 그렇지 않건...늘상 그렇듯이, 팀 멤버, 고객과 함께 몇 개월간의 애환을 나누는 자리를 가졌다. 개인적으로 가장 기억에 남고 자랑하고 픈 프로젝트 이지만, 내심 다른 사람들은 어떻게 느끼고 있을까 궁금해 하던 찰라... 의례적인 미사여구일지 모르나 멤버와 고객으로부터 흐믓한 품평을 들었다. "프로젝트다운 프로젝트를 했다." "앞으로 컨설팅을 받으면 후회할 것 같다. 이번 컨설팅 멤버가 최고 였기 때문에... " 보람을 안고 마무리 할 수 있어 더욱 더 인상 깊은 프로젝트 다. 나 역시 훈훈한 메세지로 마무리한다. "좋은 컨설턴트를 만드는 건 컨설턴트나 컨설팅 회사가 아니라 고객"이라고...
#1. 경영컨설팅에 몸 담은 지 10년이 훌쩍 지나갔다. 때론 체력과 스트레스의 한계에 부딪히기도 했지만 열정을 가지고 일했고 보람도 느낀다. 컨설팅 업이 좋은 것은 일반 기업에서 흔히 있는 체면 차리기, 눈치보기, 순서대로 올라가기 보다는 실력 위주로 전문성을 인정받고 합리적인 사고로 업무가 돌아간다는 것이다. 수평적인 근무 환경도 큰 장점이다. 합리적이고 수평적으로 일하지 않으면 제한된 시간 내에 주어진 과제를 해결하기 어렵기 때문이 아닌가 한다. #2. 이에 반해 이해가 되지 않는 부분이 있다. 바로 컨설팅 비용이다. 컨설팅 비용은 10년 동안 정체되어 있거나 매년 조금씩 내려갔다. 내가 몸 담고 있는 인사 컨설팅 영역에 국한된 것일 수도 있지만, 10년 간의 물가상승률만을 감안해도 일정부분 상승되..
#1. "지휘관이 결정을 내리고 공표할 때까지 하급자는 (자기 의견이 상급자와 다를지라도) 솔직하고 전문적인 의견을 제시해야 한다. 하지만 지휘관이 일단 결정을 내리면 하급자는 자신의 결정인 양 지지하고 따라야 한다." 미 해병대의 군사 전략서(Warfighting: United Marine Corps)에 기재된 의사결정 규칙이다. 일사분란하게 움직이거나 성장을 구가하여 타 회사의 모범이 되는 기업 역시 효과적인 의사결정 프로세스를 가지고 있다. 결정을 내리는 규칙은 물론, 결정을 내린 후 이를 지키고 실행하는 원칙도 분명히 세운다. #2. 컨설팅 역시 의사결정의 연속이다. 이슈를 규명할 때, 대안을 만들어 낼 때, 해결방안을 선택할 때도 결정의 순간을 마주한다. 의사결정에는 반대가 따르기 마련이다. 오..
#1. 스탠포드 대학 디자인 스쿨의 디에고 로드리게스교수는 생산주기의 중요성을 말한다. 생산주기를 셀 수 없이 반복하면서 그 과정을 통해 경험이 축적되고 이를 통해 노련해질 수 있었다는 것이다. 새로운 것을 만들어내는 일, 창조적인 사고에 중요한 것은 생산자가 얼마나 많은 생산주기를 경험했는가이지 얼마나 오랫동안 그것을 했는가는 중요하지 않다고 강조한다. 그에 따르면 자동차회사에서 20년을 일한 고참이더라도 신차 하나를 개발하는데 몇 년 이상이 소요된다면, 2년 일한 소프트웨어 개발자보다 경험의 양은 훨씬 적을 수 있다. 소프로퉤어 개발자는 비록 2년 일했지만 20년 일한 사람보다 생산주기를 더 많이 경험한 것이라고 로드리게스교수는 말한다. (* 'It’s not the years, it’s the mi..
심리학자 어니 젤린스키Ernie J. Zelinski는 “우리가 하는 걱정의 40퍼센트는 절대 현실에서 일어나지 않는 일에 관한 것이고, 30퍼센트는 이미 일어난 일에 관한 것이며, 22퍼센트는 사소한 고민이고, 4퍼센트는 우리 힘으로는 어쩔 도리가 없는 일이다”라고 말했다. 그러니 ‘우리가 바꿔놓을 수 있는 일에 대한 걱정’이란 겨우 4퍼센트밖에 안 된다는 얘기다. 고객과 만날 때, 제안서를 쓸때, 발표를 할 때, 보고서를 쓸 때... 우리가 바꿔놓을 수 없는 일에, 또는 일어나지도 않을 일에, 사소한 문제에 너무 많은 신경을 쓴다.